企业采购管理(掌握企业采购管理要求)

各位网友们好，相信很多人对企业采购管理都不是特别的了解，因此呢，今天就来为大家分享下关于企业采购管理以及掌握企业采购管理要求的问题知识，还望可以帮助大家，解决大家的一些困惑，下面一起来看看吧！

本文目录一览

• 1、企业采购管理知识
• 2、企业应怎样做好采购管控？

企业采购管理知识

企业采购管理知识

　　在市场经济发展不断深入、竞争逐渐激烈的情况下，企业在降低原材料消耗和增加销售这两点上，能努力的空间已经很小，而加强采购管理正成为新的实现利润增加的渠道。

　　关注采购管理，提升企业经济效益

　　在全球经济一体化的环境下，采购管理正为提高企业经济效益和市场竞争力发挥着重大作用。

　　近几年，很多行业的利润增长空间越来越有限，但与此同时，采购成本占总销售额的比重却居高不下，如零售行业采购额占总销售额的75%~85%;汽车制造行业占60%~70%;消费品和家电行业占55%~65%;在钢铁、石油化工这些重制造行业，采购成本更是达75%以上。即便是服务行业，采购成本平均也达到35%。采购成本每降低5%，公司获利可增加25%以上。

　　目前，企业随着采购技能的提高，采购管理正慢慢脱离简单购买式的经验采购，向策略性采购、管理供应链的方向进行，然而，误区还是存在的，企业应设法尽快走出这些误区，减少在采购管理上的硬伤。

　　“误区一：降低成本单靠压价

　　采购部门和人员掉进这个误区，往往是源于公司高层的直接压力。很多企业管理层对采购部工作目标的约束是直观的量化指标，比如采购成本每年都要降低5%。巨大的.指标压力会限定采购部门的观念和行为。为了实现指标，采购部门就会在供应商价格上进行“压价”，这也是为什么很多企业，甚至是行业领先的企业，会抱怨现在的价格是越来越低，优质的供应商却越来越少了。

　　而采购成本并非单纯等于“价格”，相应的，控制采购成本也不是一味地靠“压价”，需要管理层站在战略高度，统筹各项相关工作。传统降级采购成本的方法较多局限在采购领域、采购性费用和采购规模效益三个方面，然而，要想有效地进行市场竞争，需要有新思路和新方法，比如通过资源共享、利用信息管理系统、运用价值链分析等措施。

　　误区二：“货比三家”一比就灵?

　　在询价采购或选购中，很多管理者在审批报上来的采购方案时，大多以价格为选择标准，通常都是选择价格最低的。

　　但是其中有很多问题：

　　上报这几家是如何选出来的?

　　这3家是怎样选出来的?

　　中间的代理商算不算数?

　　为何同类别的采购会选出完全不同的3家报价?

　　采购人员会不会通过操纵报价和评价来操纵决策?

　　······

　　出现这些问题的原因有很多，从采购管理的角度讲，是没有配套的合格供应商管理机制，这就需要制定一个质量、成本、服务、交付及时率等方面的标准范围，然后采购人员再围绕这个标准进行选择供应商，并要对每次采购活动的决策支持信息负责。

　　误区三：一成不变爱用“招标采购”

　　采购方式有多种，除了招标采购，还有竞争性谈判，询价采购、单一来源采购等。选用哪种采购适用哪类方式，企业应根据企业自身情况、采购品种的市场情况以及供货风险等来制定。

　　招标采购：一般是在所需物资属于通用大宗类、供应商众多、企业对于价格趋势难以掌控的情况下使用，以保证公正交易。招标的一个好处是可以掌握真实的信息和市场情况。

　　竞争性谈判：招标难以组织或结果不理想时，可以采用竞争性谈判。竞争性谈判与招标比较接近，但是允许报价人多次报价，双方进行多轮谈判。

　　询价采购：对于已经掌握了成本、技术信息的采购项目，且有多家供应商，可以事先选定合格供方范围，在此范围内使用“货比三家”的询价采购方式。

　　单一来源采购：对于只有少数合格供应商的采购项目，可以设法建立长期合作关系，争取稳定的合作、长期价格优惠和质量保证。

　　总之，可以几种采购方式合理利用，进行动态管理和优化。

　　误区四：采购就是采购部门的事

　　采购总体成本的降低，乃至供应链的优化，不是采购部门独自就能实现的，这需要整个公司的参与。比如，要解决延迟交货造成的供应中断成本，需要产品研发、生产部门、计划、甚至销售部门之间的激励制度统筹配合;而新供应商的发展，或者要突破单一供应商供货的瓶颈，往往也需要采购、研发和生产部门的通力合作。

　　误区五：采购档案记录、保存不细致

　　档案不等于信息。只有整理过的，按照一定思路来结构化的，才能叫做信息。例如，采购管理要求，在询价时供应商应对不同规格型号的设备单独报价，但采购人员往往把不同规格型号的设备打包，有时甚至把不同类型的设备打包询价，每次打包的方法和数量都不一样。这样一来，历次询价信息无法落实到具体产品，无从比较，导致管理者决策时还是无法判断本次采购价格的高低。

　　因此，采购信息的收集和归档，对改进采购管理工作意义不大。应及早规范起来，要构建前瞻性、结构性的数据结构，每次采购活动结束后及时存储信息，并分析、总结。

　　帮助企业采购走出采购误区

　　统一供应商评估标准

　　建立统一的供应商评估标准，提供公平、便利的评估平台，搭建一个良性竞争的评估环境。

　　多渠道公开寻源方式

　　询报价、招投标、竞标多样寻源方式，提供公平透明的电子化寻源阳光交易平台，提高寻源效率。保证寻源全过程电子化，大大降低企业成本。

　　协同化采购过程全程跟踪

　　实现采购订单在线下达，实现供需双方对订单的及时调整及确认，对订单交付过程实时监控。

　　自动化对账节省劳动成本

　　可根据结算周期，发布供应商对账清单，也可由供应商依据到货数据，提交结算对账单，经采购方确认开具税控发票。

　　规范化采购信息归档

　　采购数据规范归档，采购轨迹有迹可循;

　　供应商主数据，全面把握业务往来客户的信息，管理查看一目了然。

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企业应怎样做好采购管控？

小公司的采购一般都是老板自己或者老板家人把控，所以采购一般不是什么问题。但是当公司的采购不再由老板自己或老板家人负责时，如何做好采购的管控就成了公司急需解决的问题。毕竟如果公司负责采购的人员与供应商沆瀣一气，那么公司就有可能面临巨大的经济损失。

要想做好采购管控，首先就应该做好采购的流程管理。一个良好的采购管理流程应该是怎么样的呢？

第一、明确采购需求下达部门和关键审批人。一个公司不能所有部门都可以向采购人员下达采购指令，也不能任何一个人就可以向采购人员下达采购指令。采购需求必须由专门的部门进行整合后，经过关键审批人审核后才能下达给采购人员，采购人员才可以向供应商下达订单。

第二、供应商的开发与议价分离。大企业或者大宗金额的采购往往可以多渠道进行市场公开招标，由供应商对企业的标的进行竞争报价，企业把控好投标供应商的资质信誉实力等就好。但是一些小企业或者一些小额采购的东西无法进行市场招标，这时就需要由企业采购人员去开发供应商，很多企业往往要求企业采购人员提供最少三家供应商的比价，但是这种做法往往是形式大于实用，如果企业采购人员提供过来的供应商清单已经是经过精心筛选过的，企业是很难发现其中的问题。所以更好的做法应该是将供应商的开发与议价分离，由专职采购开发人员日常去寻找市场上的供应商，并根据资质信誉实力等对供应商进行初步分级。再由另外的采购议价人员去负责与这些供应商进行采购价格上的谈判，并完善供应商的分级。

第三、采、购分离。企业采购开发与议价人员建立起供应商体系清单后，企业的购入交由专门的跟单人员进行，跟单根据接收到的采购指令负责跟供应商下单并签订采购合同，保持日常联络，负责跟进供应商的生产排期，物流进度等。

第四、严格合同与公章管理。有些企业采购采用的是一单一采购合同，也有一些企业采购采用的是批量采购合同。但是无论哪种合同，企业采购的每一笔订单都必须有相应的单据存档，且单据必须盖双方企业公章。公章和合同单据原件应由企业财务负责保管，跟单保留其复印件。

第五、严格验收货物。采购的物资回来后，跟单应协同仓库、质检对物资进行检查，符合要求后方可入库。对于一些容易出现质量问题的货物，跟单应与供应商协商清楚额外多配送的数量标准，仓库应实数计入仓库账目中。

除此之外，企业还可以对采购岗位进行定期轮岗、开通企业廉洁检举信箱、增强内部文化建设、实地暗访、成本分析等多种措施来减少企业采购猫腻的发生。