要点及要素分享？(组织管理怎么做)

很多企业领导者问我，可否向其他企业学习组织建设，我的回答是，可以通过学习其他企业的组织建设来启发自己，但是打造企业的组织能力，只能依靠自身探索，无法移植和复制。

文：陈春花（北大国发院BiMBA商学院院长、知室联合创始人）

责任编辑：庄文静

近来，多家互联网公司相继取消“大小周”制度的新闻，引发众多关注与讨论。看互联网企业“大小周取消”这件事，我们其实可以从两个视角来理解。

第一，从人力效能的角度。工作时长过长，也许会伴随着员工的疲惫感，无法持续维护高的创造力与工作质量，自然也就无法获得高绩效。对于今天的组织来说，更重要的是释放员工的创造力，释放员工的价值，共同面向未来创造更多的可能性。

第二，从组织效能来看。过去高速发展阶段，为了争取用户，需要将工作状态提高到最强，让公司快速增长。而现在，这些高速增长的互联网企业，正面临增长放缓的趋势，从增量时代渐入存量时代。因此，还按照过去的方式产出过多的劳动，反而会成为消耗。

这次因取消“大小周”引发的争议，其实正体现了数字化时代，我们组织管理所面临的巨大的变化和挑战。我们只有从本质上理解这些变化的逻辑，才能接受变化带来的挑战，并找到自己的解决之道。

我的新书《价值共生》就是在试图呈现数字化时代新的组织管理体系，来帮助组织理解当下和面向未来。

组织管理的内涵变了

组织管理始终要围绕以下四对关系的变化而展开：个人与目标、个人与组织、组织与环境和组织与变化。

过去，在相对稳定的环境下，这四个命题的内涵是这样的：组织存在的关键是个人对组织的服务，即对组织目标有所贡献行为；管理者常常集中精力考虑组织的问题而忽略了组织中的个体；必须正视组织生存的关键影响因素；组织需要具有弹性能力。

但是今天，环境变得更加不可预测，更加负责和不确定，所以组织无法构建一个稳定环境，需要有能力去应对不确定的环境、应对变化。同时，数字技术带来了个体价值崛起，个体与组织的关系也发生了根本性的改变。

所以，组织管理的四个命题的内涵也发生了根本性的变化，即个人目标和组织目标之间如果不能协同共生，组织会遇到挑战甚至冲击; 个人在新技术的帮助下变成“强个体”; 环境是不确定的、动态的，组织无法处在“稳态”中；变化本身对组织绩效的影响有时会超越组织本身，因此组织需要动态适应变化。

所以，要想应对内外部带来的挑战并成为一个高效组织，我们就会发现组织需要具有新的管理能力，既要确保组织目标的实现，又要实现强个体价值，还要能动态适应环境的变化，获得新的成长可能性。组织管理需要从传统模式转向新型管理模式。“大小周”制度的变化只是我们看到的组织管理变化的其中一个表象。

理解“新”个体

数字化时代组织管理最大的挑战就是人变了。我在新书中花了很大篇幅去阐述一类人——“新个体”。

首先，“新”在人心变了。今天新一代年轻人的成长环境完全不同了，他们成长于中国经济高速发展的时期，更加重视人文关怀和自我价值。所以他们在意生活与工作的平衡，在意人生中的自我价值获得感。

其次，“新”在人的能力也变了。数字技术给个人的赋能更高：数字技术让个体充分拥有信息，拥有了更强的对话能力；数字技术也帮助个体拥有了更多工具，工具成本降低，让个体更强大；个体组合任何东西的成本和效率都变了。

因此，我们就会发现，以前在个体与组织的关系中，是以组织为主导的，个体不太清楚自己要做什么，组织告诉他应该做这个做那个，个人是服从于组织的。但是现在个体变强了，他很清楚要做什么，也很清楚能做什么，他与组织之间不再是服从关系。

员工与企业之间存在三种契约关系，分别是经济契约、社会契约和心理契约。新一代员工在与企业的契约关系中，很可能更在意心理契约，对心理契约的感受强过经济契约。心理契约在新技术的冲击下已经发生了巨大的变化，从过去以组织期望为主的心理契约转变为了以双方互动或个体期望为主。新生代员工对企业的期望和自我的期望都比较高，他们不再致力于成为一个“组织人”，他们更想要成为自己想成为的人。

这种情况下，组织就会变得被动。但是组织想要变得更强，就得和这些更强的个体在一起，就得平衡好组织发展和个体发展之间的关系。组织要有能力留住强个体，需要做两件事情：

第一，赋能。

要给他机会，还得配资源，然后授权让他去做。这叫赋能。我们以前是给个岗位，你证明自己胜任，再给你机会，我也不授权，你得在我的指令下去做。这叫管控，顺序是反的。强个体没有耐心陪你，他要的是“你得授权给我，这件事我打算怎么做，你让我做就行了，不能告诉我应该怎么做。”

第二，共生。

举例来讲，他说“我要在你这里做三年，再决定出去看世界，我再回来，你要不要？”原来的企业肯定不要。这就是忠诚度下降，因为他不需要给你忠诚，他认为跟你之间是互相创造价值的关系，不是要依附你过一辈子。

以前你离开我就是对我不忠诚，现在他说要出去看世界让自己变得更强，那么现在的组织就得这样说：你快去吧，记得回来。否则你就找不到强个体。遇上那些一来就说“老板我决定一辈子都在这儿”的人，组织反而要紧张。所以，组织要能接受这些变化和共生，因为组织管理的逻辑，确实变了。

组织与强个体共生，管理者要做四个改变

对于组织管理者来说，要应对强个体对组织的影响，需要既理解这个时代人们自身的需求特征，又要有能力留住员工，提升组织凝聚力，获得员工对组织的认同。

因为强个体的出现，强化了个体对组织的影响，组织目标的实现越来越依靠组织成员的创造力。因此组织管理中需要增加一个价值，就是让人在组织中有意义。只有让人在组织中有意义，才可以解决组织创造力的问题，解决组织真实效率的问题，解决组织目标实现的问题。否则，组织可能就会在不断变化的环境中被淘汰。

人在工作中的意义从哪里来？管理者需要做好四件事：

1.要有为组织成员描述愿景的能力。

让组织成员理解公司的愿景，帮助员工获得更广阔的价值感，从而帮助员工感受工作的意义。因此管理者要有为团队成员描述愿景的能力，有能力把梦想嵌入公司并获得大家的认同。

2.要让组织力的每个员工看到更优秀的事物。

了解更优秀的事物，会牵引人们朝着更好的方向努力。员工知道了怎样才是更优秀的，才可以变得更优秀。

3.要不断提升员工的认知水平和认知能力。

重新认识这个世界并创新意义与价值，要依赖于员工的认知水平和认知能力。员工需要有进化的认知能力而不是预测的认知能力，这样才能动态应对变化。不同的认知能力决定了这家企业对行业终局的理解。

4.要做好员工期望管理工作。

使员工自我期望与组织期望相一致，管理者需要承诺做到三点：共同为员工找到合适的岗位；要兑现承诺；帮助员工取得绩效。

数字化时代，组织管理的逻辑确确实实在发生根本性的变化，组织需要一次价值重构，我们必须寻求一种新的组织形式，而这个新的组织形式，必须追求更有意义的价值、创造有灵魂的生命存在和更有感知的成就。

企业始终要回答“存在性”与“成长性”问题

近半年来，多家互联网大厂，都在不约而同的谈“组织”。百度在谈智能组织；字节跳动在谈“10万人的组织如何保持活力”；小米大谈“大规模、系统性培养纯血小米人”；美团在谈“面向未来十年，首先要思考的是组织人才建设”。

这些现象其实是每个企业发展阶段的必然选择，无论是互联网行业，还是其他行业。当企业发展到一定阶段，构建组织能力是保证其持续发展的必经之路。克里斯坦森（Clayton M. Christensen）与雷纳（Michael E. Raynor）在《创新者的解答》中指出，企业存在一个“增长魔咒”，很多企业都会在发展过程中停滞不前，如何解决持续成长是企业必须面对的挑战。

按照企业理论发展史来看，企业始终在回答两个问题：第一，存在性问题；第二，成长性问题。今天一些互联网企业解决了存在性问题，也必然面临着成长性问题，而在成长性问题中，组织规模扩张是一个必然的选择，其核心的关键之一，就是组织能力本身。因此领先的互联网企业的组织建设与组织打造，应该是摆在这些企业领导者面前的重要命题。

组织规模扩张中，如何让组织成员上下同欲，让组织成员能够释放价值，打造组织的有效性，的确是每一个企业领导者所要解决的问题。也就是前面我们所看到的，这些领先的互联网企业领导者所提出的问题以及想要做的事情。

在集合组织效能，发挥组织成员的价值与创造力方面，华为的实践可以给我们很多启示，至少企业需要在四个方面做好组织建设：第一，构建明确的价值观体系，华为的“奋斗者”文化；第二，有效的激励体系，华为财富分享计划；第三，组织制度建设，轮值制度与打胜仗的组织逻辑；第四，强大的危机意识，“没有成功，只有成长”。

通过练内功形成组织力

互联网行业，发展到今天，从消费端已经来到产业端，公众要的是已经完全融入到人们的日常生活中。所以，无论是互联网企业自身的发展阶段，还是互联网行业的发展阶段，都要求其有效对回答“存在性”与“成长性”这两个问题，尤其是必须回答“成长性”问题，也由此进入了必须通过提升组织效能和人力效能才能持续发展的阶段。

在这个发展阶段，组织建设会成为互联网企业的重要话题，需要练内功，形成组织力，并确保组织能够形成以为顾客创造价值的核心逻辑构建组织的逻辑，让管理回归的其本质，关注绩效目标的同时，让人具有意义。

组织建设需要根据企业发展的不同阶段展开，每一个企业都需要探索自己的组织建设方法，很多企业领导者问我，可否向其他企业学习组织建设，我的回答是，可以通过学习其他企业的组织建设来启发自己，但是打造企业的组织能力，只能依靠自身探索，无法移植和复制。正是因为此，我强调几个需要特别关注的点：

一是，必须构建以顾客价值为核心逻辑的组织逻辑，让组织围绕着顾客和顾客价值展开，而不是其他，所以组织建设是由业务驱动的；

二是，让人力资源与企业战略高度契合，在一个巨变的行业里，高效实现战略是对组织的要求，所以需要人力资源本身与战略的匹配，并成为战略的一部分；

三是，设计更多的机会与角色给组织成员，以激活个体并形成组织的活力；

四是，有效的沟通系统，组织信息的传递与沟通能够帮助组织成员高效协同工作。

五是，核心团队成员与企业核心价值观的影响，组织建设需要领导者付出持续的努力，而内在的驱动力量是企业的核心价值观系统。

对于互联网行业的企业组织建设问题，一方面他们与其他行业的企业组织建设规律是一样的。如果说有所不同，是互联网企业发展的速度因为数字技术本身的变化，更大的波动，更大的规模，甚至可以说更大成长性，这既是其独特的一面，却也是其获得机会的一面。

最后，我要引用尼葛洛·庞帝（Nicholas Negroponte）的一句名言，“预测未来的最好办法就是把它创造出来。”期待互联网企业找到自己的组织发展路径。

好了，这篇文章的内容长行号就和大家分享到这里！